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东风"长子"被赋予重大使命 用"三项制度改革"激活一盘棋

日期: 2018-04-15 08:48:00      来源: 东风汽车报

  变则通,通则久。世界上没有一个可以让你躲避行业风云变幻的“避风港”,要想企业长足发展,就要审时度势,不断选择方向,不断做出调整。这意味着企业要直面变革,勇于创新。

  变,是任何一个百年企业躲不过的“坎”。

  “东风商用车公司要担当使命,进一步做强做优做大,带动十堰基地相关业务单元快速发展。”这是东风集团赋予东风商用车有限公司特有的重大使命。

  东风商用车有限公司作为东风长子,使命必达。

  “2019年市场份额22%,重回行业第一。”这是东风集团提出的重塑商用车领先优势的目标。

  “实现这一目标,必须有突破性的改革举措。”东风商用车有限公司做出最强回应。

  “我们必须以壮士断腕的勇气、破釜沉舟的精神推进改革。”东风公司副总经理、东风商用车有限公司总经理、党委书记杨青发出深化改革指令枪。

 

  “兵临城下”必须“绝地反击”

 

  2017年是东风商用车有限公司“重塑行业领先优势”的攻坚之年,经营能力和综合竞争力得到整体提升,全年销量同比增长29.4%。

  成绩固然可喜,但不进则退,这是市场经济的规律。而且,“市占率未能跑赢大势,份额出现下降”,2017年市场留给东风商用车有限公司的痛如鲠在喉。

  面对瞬息万变的市场环境,深化改革谋求突破成为摆在东风商用车有限公司干部员工面前惟一的一条生存发展之路。

  党的十九大强调,要深化国有企业改革,培育具有全球竞争力的世界一流企业。

  习近平总书记在2018年4月10日博鳌亚洲论坛开幕式上的主旨演讲中说,“在新时代,中国人民将继续自强不息、自我革新,坚定不移全面深化改革,逢山开路,遇水架桥,敢于向顽瘴痼疾开刀,勇于突破利益固化藩篱,将改革进行到底”。

  将改革进行到底是当代中国敢于担当的企业管理者和勇于创新的企业员工的使命。

  东风公司董事长、党委书记竺延风在公司2018年工作会上再次就改革发出最强音。

  “对于东风来讲,深化改革不仅是我们要承担的政治责任,更是公司发展的内在要求和动力之源,我们要坚毅勇敢地把改革推向深入。”竺延风说。

  改革要推向深入,赢得共识是关键。东风商用车有限公司为了确保改革改制顺利推进,成立了公司深化改革委员会,首批8项改革课题已经明确了改革目标、责任人和时间节点。

  东风商用车有限公司有关负责人介绍,“8项改革课题包括客车业务关闭、推进车辆子公司业务整合、推进车辆工厂和动力总成业务的优化、处理‘三供一业’及其他遗留问题、整合物流业务、应收账款清欠等等。”

  在严峻形势面前,东风商用车把“家底”向员工亮明。

  2018年新年伊始,就在全公司展开形势目标教育。杨青和员工推心置腹,“改革是利益格局的重新调整,必然导致部分人的利益受到伤害。但如果不推进改革,将逐渐丧失竞争力,在激烈的市场竞争中败下阵来,进而影响到全体员工的整体利益。因此,必须以壮士断腕的勇气、破釜沉舟的精神推进改革。”

  怨天尤人无济于事,消极等待就是坐以待毙。企业改革则兴,守旧则亡。唯一的出路就是自我变革,向改革求生存、要发展,通过改革消除管理弊端,通过改革增强活力,通过改革提升管理水平。

  杨青说:“各级干部和全体员工要以担当精神和大局意识,面对繁重的改革发展任务,不可讨价还价,不可畏缩不前,不可贻误战机,要以时不我待的紧迫感、责任感和使命感来推进各领域的工作。”

 

  “突出重围”必须“出奇制胜”

 

  “品系分别授权最大的好处就是降低内耗、提升利润率,这样我们经销商推介的积极性也更高。同时,推介营销也更有针对性,火力更为集中、更为有效。”东风商用车云南开远悦凯总经理刘春桥这样说。

  有人说,卖卡车就是在车窝子里抢市场份额,在工地上抢市场份额。2017年以来,东风商用车有限公司开始实施分市场、分客户、分区域的“三维营销”,更加精准地定义细分市场、把握客户的需求。同时,“三维营销”从传统的资源前置模式转向以提前开展营销活动锁定意向客户,并根据意向客户订单组织资源,提高了运营质量,进一步提升了销量,扩大了市场领先优势。

  以云南市场为例,东风商用车在云南区域共有8家经销商,其中2家战略经销商、3家重点经销商、3家普通经销商。云南商代处根据不同经销商的发展特点为其量身制定发展方案,拒绝内耗、拒绝抢客户。

  改革,既要有物理合并,更要有化学反应。新常态下,要培育具有国际竞争力的整车企业,必须要通过强化顶层设计和组织再造,提高运行效率,始终把质量第一、效益优先作为发展目标。

  东风商用车在深化改革中,以问题为导向,聚焦体制机制创新、管理体系与能力优化及激励机制等重点领域、关键环节,积极推进突破性改革举措,切实解决制约发展的深层次痼疾顽症,以尽快释放改革红利。

  从体制改起,从机制改起,从管理者自身改起,从企业经营的末端改起,一系列深化改革的举措随之全面推行。东风商用车有限公司业务板块围绕如何“重塑商用车领先优势”,生产领域、研发领域、营销领域进行了多轮充分的研讨,分别明确了重塑领先优势的改革路径和措施。

  2017年,东风商用车对原有的组织机构进行了“大刀阔斧”的“精修”,优化部级机构9个,科级机构61个,包括整合全球商务部、品牌管理部、传播部,成立全球品牌与商务领域;撤销海外营销领域,业务并入市场与营销领域和全球品牌与商务领域;整合成立第一、第二商品开发部、先行商品开发部、知识产权部;整合商品规划部与市场信息部;合并预算管理部、商品成本收益部、资金管理部,成立财务管理部;撤销十堰部件厂,业务并入车桥十堰工厂。

  与此同时,东风商用车对所属工厂和子公司的资源进行整合,业务进行优化,终止客车、东环业务,推进车辆子公司业务整合、工厂业务整合。

  2017年,东风商用车有限公司改革坚毅勇敢、蹄疾步稳。

  2018年,改革瓶颈已经破局并向纵深迈进。

  4月3日,东风公司人事共享服务试点工作启动会在东风商用车有限公司召开,标志着公司人事共享服务中心建设工作迈出了实质性一步,也标志着东风商用车有限公司人力资源管理转型正式启动。

  建立人力资源共享服务中心后,业务单元可以更加专注于核心业务的开展,提高业务单元的运营效率,从而使其更加专业化,更具有竞争力。同时人力资源共享服务中心在与业务单元服务的过程中,增进与业务单元的合作伙伴关系。“这是管理的一次变革,是人事效率的提升,也是更好服务员工的一种途径。”

  2018年,东风商用车有限公司各个领域深化改革的步伐更加矫健。

  在商品技术领域,持续深化体制机制改革,从组织机构和工作机制上,强化研发与战区的有效对接,确保实现区域可持续的商品力;坚决打破官本位思想,施行项目总师制。

  在市场与营销领域,继续推进体制变革,以“津冀鲁”为试点推进战区管理,销售、商企、研发、质量、收益等相关业务人员深入一线工作,确保战区可持续的商品力和营销力;管理方式上推进职业经理人管理模式,实施与市场接轨的薪酬体系。

  在制造领域,继续加快推进工厂整合与产能布局优化。

  在采购领域,全面深化技术协同、子公司协同及供应商协同,建立与供应商对接的体制机制,在采购合同管理、生产计划、物流调达、成本控制、质量控制、绿色制造、设备管理等方面实施深度协同。

  在子公司领域,稳步推进新汽、专底等子公司整合项目,面向市场,做强主业,加速变革,全面提升子公司的价值与贡献。

  与此同时,进一步优化和完善公司组织机构和运营机制,完善中长期事业计划的跟踪管理机制;全力推行三项制度改革,真正实现“收入能增能减,干部能上能下,员工能进能出”。

  一项项改革蓝图清晰,目标明确。今年6月,东风商用车变速箱厂及发动机厂将实现组织机构合并,为东风商用车“大商用车”的战略构想奠定基础;在市场营销领域,将以“津冀鲁”为试点,推进战区管理,实现弱势市场突破,并推进战略管理与流程重构,深化战略地图管理,实现流程优化和信息共享。

 

  以“三项制度改革”激活一盘棋

 

  在今年3月份东风商用车有限公司的一次人事工作会议上,杨青对“铁打的营盘,流水的兵”做出深邃的阐述。

  “百年的东风、百年的东风商用车”就是我们铁打的营盘,所有的干部、员工就是那一群流动的兵、流水的兵。在营盘和兵之间,营盘意义更重,它是摆在第一位的,流水的兵是第二位的。那么我们这一群流水的兵,如何才能打造出一个铁打的营盘来?在各种战役中如何能打得赢?怎么样愿意去打得赢?这就需要把流水的兵激活。

  3月29日,杨青和东风商用车有限公司高管签订高管任期岗位合同,并向各单位下达了2018年人力资源目标责任书。实现干部能上能下,东风商用车迈出了关键一步。

  “通过推行高管人员任期制和契约化管理改革,就是要建立健全以能力和绩效为导向的高管人员选拔任用机制,让干部‘上’之有凭、‘下’之有据。”竺延风说。

  2018年,东风商用车有限公司全面实施干部聘任制,构建并明晰领导干部三年目标责任体系。

  “通过契约化管理,相互之间进行承诺。往往有了承诺,一个人对事情的看法和工作态度就会更加严谨,要求也会更高。从目前推进的情况来看,很多人都觉得签了目标责任书,更有目标感了,领导干部的危机感会更加强烈。”东风公司人事(干部)部干部一处副处长张名荣说。这样的管理方式能够激励个人为了达成目标更好地开展工作,从而进一步激发人员的活力,提升个人的绩效和整个企业的绩效。同时,如果目标实现不了,到期免职后,可以让更合适的人来承担这个岗位工作,更益于对岗位进行统筹管理,让人员在整个企业内更有效地流动起来,实现从身份管理到岗位管理的转变。

  东风商用车有限公司人事部相关负责人介绍,2018年,东风商用车有限公司将重点推进“全员人事效率提升”、“人力资源成本优化”、“人事共享业务开展”三项课题,深化组织及人力资源改革;持续开展标杆管理,推进员工总量及结构优化;以价值贡献为导向,深化薪酬激励;加强人力资源开发,突破人才发展瓶颈;推进契约化任期干部管理;推进人力资源系统改革。

  “今年市场营销领域将打破现有的职级管理模式,推进职业经理人管理模式。‘铁三角’人员前置到一线,薪酬与市占率挂钩,薪酬与市场接轨,推行灵活的薪酬体系。”东风商用车市场与营销领域相关负责人告诉记者。

  改革是一项艰难而复杂的工作。“员工是企业发展的基石,员工的行为、思想和情绪决定着企业的健康状况和效率水平。”杨青特别强调,改革不能以牺牲多数人的利益为代价,而必须平衡好这背后各方之间的利益诉求,了解员工所思所想,让员工共创共享深化发展。“要注意做好解疑释惑工作,让广大员工理解改革、参与改革、支持改革,让改革始终在平稳的环境中推进。”

  厚积,不扰天地;蕴蓄,只为生机。东风商用车有限公司正在新一轮深化改革的伟大征程中,以壮士断腕的勇气、时不待我的压力、舍我其谁的担当,蹄疾步稳,向着改革深水区劈波斩浪,“重塑领先优势,重回行业第一”的目标指日可待!(记者 龙际礼 孙波 江唯唯 特约记者 寇华鑫)

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